組織力を高める評価制度とは

実績を上げること。実績を正当に評価されること。それこそラインハルトの矜持が望むところであって、無意味におだてられても、何ら喜びを感じることはない。・・・
「妙なことを猿に褒められても迷惑だ。俺の真価を理解する能力のない奴が、どうして俺を褒めることができるのだ？」
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「理解できぬままに悪口を並べ立てる輩より、少しはましなのではありませんか」

（解説）
実績を上げることはそれほど難しくはない。しかし実績を正当に評価されることの方が極めて難しい。なぜ実績を正当に評価されないのだろうか。簡単である、評価制度がないからだ。

起業すると、当然のことながら、経営者は今を稼ぐこと、そして資金繰り、人を入れたら入れたで色々な手続きに追われ、どうやってスタッフを処遇するかに頭がいかなくなる。この程度の人材であれば、このくらいの年収なんだろうな、ということで変動ではなく、固定給という考え方にとどまってしまう。雇われる方も、別に一生懸命仕事をしなくても、ある程度の固定給がもらえればいいことをむしろ求めてしまう。これが実はお互いにとっての全ての不幸の始まりなのだ。固定給を払うと、会社側はなるべくたくさんの仕事をやってもらいたくなる。従業員は仕事を受けたくなくなる。当然のことだ。ここでもっと仕事をやれば、来年昇給するとは思えないものである。固定給の昇給などその昇給幅は期待できるほど大きなものではないからだ。

そうであれば、営業はもちろんのこと、事務も変動給をベースに考えた方がいいだろう。それには、明確な評価制度が不可欠になる。それを作るのも大変だし、実際には運用する方が骨が折れる。人事部が、評価制度に従って、給料を計算する。計算の方法が正しいだの間違っているだの、まあ、トラブルだらけではあるが、評価制度が明確でないよりは相当マシである。そして、一度評価制度を作っても、モチベーションが一番高まるためのものになるためには相当な試行錯誤がいる。一度作ったら、そう簡単に変えられないが、そうも言ってはいられない。とにかく、会社に利益をもたらしたら、その利益の何パーセントかを配分するというのが基本的な考えになることは確かだ。

もう一つは今の会社にとっての利益にウェイトを多くしながらも、将来の会社にとっての利益という考え方も忘れてはならない。今の会社に貢献しなくても、将来の会社に貢献するならば、処遇されるべきだ。そして、会社に残ってくれた場合と、退社した場合に、配分の違いはあれど、後者でも利益の配分にありつけるような制度を作っておけば、今、頑張ってくれる。

褒めたりおだてられたりしただけでも木に登る人はいると思うが、その正当な評価が報酬という形で返ってきた方が嬉しいものだ。

（教訓）
〇会社で正当に評価されないのは、評価制度がないことに起因する。
〇固定給制度がそもそも不幸の始まりである。変動給をベースにして報酬制度を構築し直せ。
〇今の貢献もさることながら、将来の貢献にも目を向けよ。